于刚：我们找战略公司的时候是看跟我们有多少的战略价值。因为融资我可以从PC、VE等方面融资。我觉得我们做了一个很正确的合作，战略合作给我们提供了很多资金以外的价值。像包括供应商的价值，品牌的价值，供应链管理的价值。还有沃尔玛做电子商务做十多年了也算非常成功的。有很重要的技术和电子商务的一些经验，这都是我们能学到的。
　　
　　黎争：他们沃尔玛自己做电子商务，跟您这块会不会有兄弟相争的可能性呢？
　　
　　于刚：沃尔玛是一号店进入中国电子商务的一个渠道。我们就是沃尔玛在中国的电商。传统零售为什么进入电商呢？我认为他是非常清晰的看到了电子商务是不可逆的趋势。麦肯锡最近发布一个研究，去年中国电子商务做了1900到2100亿美金，2020年的时候将翻一到两倍。那个时候中国线上销售是美、英、德、法、日所有线上收入的总和。这个发展不可你。再一个双11那一天，线上销售占了社会零售30%，这是一个趋势，现在也许是那一天的销售额占比，将来就是一个正常的比例。虽然说将来50%不敢确定，30%、40%是肯定能达到的。
　　
　　黎争：如果说一号店是沃尔玛在中国电商的平台的话，那么跟沃尔玛在中国线下这些连锁的商场之间的关系或者他们的融合会是什么样的呢？
　　
　　于刚：一号店是独立经营，可以看苏宁有自己的电商也有线下的销售。如果你自己不做电子商务，别人就会做，这是很清晰的。我认为将来全商皆电商。不管是线下零售某一个品牌，某一个厂商也好，还是零售商店都会以不同的方式来进入电商。也许你自己做电子商务，也许是通过别人的平台做电子商务。也许是外包给别的，帮你做电子商务，将来一定是全商皆电商。
　　
　　黎争：圈里有一句话，说只有于刚敢在网上卖可乐，因为一号店的供应链能力是非常强的。一号店现在供应链方面有哪些独有的特点呢？
　　
　　于刚：电子商务的本质是把我想要的东西在我想拿到的时间和地点送到客户手里。这从仓储、配送等等是一个完整的链条。过程里有大量的优化和流程化、制度化的过程。当然采购大家很清楚，这么多的商家怎么去管理？这么多的商品怎么管理？这些全要靠系统管理。比如说我们开发大概有三、四十个系统，供应商管理、品类管理、商品管理、库存管理、配送管理、价值智能系统，销售管理等等。比如库存，一到离线库存的时候就报警，然后下单，然后自动寄给供应商，然后监控整个流程。我们的链要求是透明的，每一个单位的商品在任何一个时候在什么地方处于什么状态都要清楚。但是这里面有大量的优化工作。
　　
　　比如说现在传统的希望在已有的物列仓储之上做电商，但是仓库管理有很大的区别。比如传统仓库是按箱管理的。电商是按件来的。货物的摆放优化有一个减货的密度，就是什么商品放到什么库里？位置是什么样的。如果顾客买的东西A商品和B商品关联度很大的话要挨的很近。这样大量优化工作很多。必然平均一个订单顾客大概买16.7个商品，我们的仓库大概有16万平方米，把16.7个商品捡来，分捡包装就需要半个小时的时间，可是我们可以80秒以下就可以完成这样的工作。这个靠的就是优化的过程，利用了很多技术，智能分解等等把所有的库存优化。