病树前头万木春

　　柯达在沉睡中错失了黎明。就在该公司宣称“柯达最好的工厂在厦门(一次性相机)”时，尼康、富士和佳能等在数码成像领域风生水起。21世纪的前十年，柯达被曾经的竞争对手全面反超。

　　柯达在“97大转折”中收获颇丰，20世纪最后十年，也成为柯达历史上业绩最辉煌的“黄金十年”。2000年，柯达的传统影像部门销售利润达到143亿美元。这几乎是2001年佳能数码相机业务利润的10倍。

　　从2000年起，柯达开始收购现成的企业，并没有将时间与资金投入自主开发，也没有投入于多元化发展。这一年柯达的数码产品只卖到30亿美元，占总收入的22%。柯达CEO费希尔的继任者邓凯达决心进一步加强胶卷行业的强势地位，缓缓数码化的步伐。

　　此时的邓凯达将精力放到了两大业务之上：一是进一步扩张胶卷市场，尤其是在中国市场发起对乐凯最后的攻坚战;另一业务就是耗资巨大的一次性照相机。2001年，光是在厦门一处的一次性相机工厂柯达就投入了2000万美元。

　　危机像一条蛇一样悄无声息地逼近。影像领域的产业升级，几乎使柯达的高管们措手不及。柯达在胶卷相机领域最大的竞争对手富士开始向数码相机转型并有所斩获，佳能和尼康也在数码成像业务的研发上投入巨资。在2002年老对手富士的产品数字化达到60%，新对手尼康、佳能纷纷推出各种新款数码相机之时，柯达产品的数字化程度仅仅为20%。

　　而此时的柯达仍然认为胶卷能给柯达带来更辉煌的明天。更重要的是，传统影像行业与数码行业在生产线、销售渠道、专利竞争力等方面差距很大，转型需要的是全方位的重新定位、重新投入，这对于处在巅峰的柯达而言确实需要巨大的魄力。而因为长期以来依靠传统部门盈利，柯达的高层大多出身传统部门，他们在感情上也不愿意接受用数码业务替代传统业务这一道路。

　　老迈的柯达，宁愿将钱投入到让自己早死的市场扩张中，也不愿意重建自己的战略规划。整个柯达浑身散发着一股保守顽固的垂死的气味。想当年，柯达创始人伊斯特曼成功的秘诀就是大胆舍弃了传统的底片制作手法，而开创了胶卷行业划时代的篇章。曾经的柯达是敢于向传统挑战的急先锋，所以有了它132年的辉煌，而当有一天柯达迷恋于自己的过去不能自拔之时，它的霸业也就结束了。

　　面对突如其来的业务萎缩，柯达依然将巨额的资本投入到了与转型无关的业务上——2003年，柯达收购乐凯20%股份的协议最终完成。为了完成协议，柯达支付了约一亿美元的现金。

　　很快柯达就尝到了自己酿下的苦果。2003年，柯达的支柱业务——传统影像部门的销售利润锐减至41.8亿美元，与其巅峰的2000年143亿美元相比，跌幅达到71%。

　　面对着2003年利润的锐减，邓凯达终于在9月26日宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可是这个时候，数码行业第一波分割市场的浪潮已经结束，几大数码巨头都已经有了自己稳定的市场和相当牢固的品牌认知度。给人感觉“只会做胶卷”的柯达面对的数码市场绝不是风平浪静。

　　2004年，柯达终于推出了6款姗姗来迟的数码产品，但是这6款产品的利润率竟然仅为1%。没有市场、没有品牌认同、没有核心竞争力，柯达的数码业务给人以“打酱油”之感。

　　多年以后，邓凯达认为，自己最后悔的事情就是没有正确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。直到2003年为止，柯达每年卖出的彩色胶卷均超过了1.3亿卷，这为柯达带来了稳定而持续的收入。尤其是中国市场对传统影像依旧保持着上升态势的需求走向，让邓凯达坚信传统胶卷最后的尾宴还没有到来。

　　凭借本土品牌的优势，柯达数码产品曾在美国市场达到了份额第一，但是在以东亚、欧洲为首的海外市场，柯达几乎一败涂地。2004年，柯达的股价暴跌，并被驱逐出了道琼斯70指数行列。品牌价值从2003年的78亿美元暴跌至58亿美元。邓凯达的柯达战略全盘失败，在最关键的转型时机处，不舍得一刀斩断传统行业，终于造成了传统行业颓丧、数码业务低迷的“双输”境况。