柯达在2009年决定将其长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome退市，当时官方也曾流露出转变过慢的反思，“10年前就已经考虑让其退市”，但是迫于该胶卷的摄影师“粉丝”众多，一直未能成行。直到该胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面，柯达才做出“割爱”的决定。
　　
　　当CEO彭安东2003年第一次进入他在柯达的办公室时，展现在他面前的横幅是“扩大胶片的利润”。他称自己所做的第一件事就是取下这个横幅，但面对转型，柯达还是慢了一步。
　　
　　巨无霸式自信导致贻误战机
　　
　　柯达的公司文化之弊在于，过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。
　　
　　尽管很多人将柯达的破产归结为战略选择的失误，然而在战略选择的背后，柯达巨无霸式的自信是贻误战机的重要原因。
　　
　　曾经在1984年的洛杉矶奥运会上，柯达出价400万美元赞助，并且认为凭借自己在胶片业的地位和市场影响，一定能够拿到赞助权。而此时富士却出价700万美元，毫无悬念地从柯达手中抢走了赞助权，并以此为契机通过削价竞争大举进入美国市场。
　　
　　而此时柯达的第一反应是“不相信美国人会买柯达以外的胶卷!”等到富士抢占了柯达的市场份额时，领导层才意识到危险。柯达曾经的巨大成功不可避免地带来了自满与保守。而这种保守与柯达一直以来森严的等级与文化相关。
　　
　　尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这个公司，其中最为显著的就是他影响了柯达的公司文化——过于迷信领导人的权威和森严的等级制度。
　　
　　伊士曼认为，一个团体若想发展良好，必须具有良好的精神引导，而这个团体的领导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙——对每个细节都实行绝对的控制，因为他们想要最好的质量。”柯达公司前发言人保尔·艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中自行提取用于制造照相明胶的物质。
　　
　　伊士曼对发明工作丝毫不感到疲倦、由于工作过于繁忙，他甚至放弃了婚姻。为了保证对工作的全面控制，他留下了一种典型的等级制度结构——CEO管理整个集团事务。随着时间的推移，这种模式逐渐僵化。
　　
　　前任CEO乔治·费希尔认为，“柯达公司存在一套不适合自身的教科书式的东西：决策过程太缓慢、人们不愿担风险、等级制非常森严，以至于每个人都看着他上司的眼色行事。这就导致责任的分散。”
　　
　　现任CEO彭安东表示，在他刚担任COO时，手下甚至不敢公开反对他。“即使外面阳光灿烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。”所以，第一把手说“不转型”，也不会有太多人敢明着反对。
　　
　　1989年，时任CEO的科比·钱德勒退休，柯达本有机会选择一位可以带领公司向数码转型的CEO，但是董事会选择了一位代表传统胶片产业的人选——凯伊·惠特莫尔。当时《纽约时报》报道称，惠特莫尔表示将确保柯达在胶片和成像化学药品这些核心产业的优势。
　　
　　那时的胶片市场虽然竞争激烈，但是利润比起数码摄影还是要丰厚得多。“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。聪明的商人会认为，最好不要急于转型。”拉里·马特森说。
　　
　　柯达“自信文化”也体现在柯达的转型战略上。将柯达由传统胶卷产业转向数码影像领域，第一个提出要将柯达转型的是任职五年(2000~2005)CEO的邓凯达。邓凯达在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。“柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。”
　　
　　正如邓凯达所说，彼时的柯达仍被以往巨无霸式的自信所困扰，并没有坚定转型的步伐。
　　
　　博盖咨询合伙人高剑锋判断：“这也是柯达战略不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域……进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手，比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”