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马云分拆淘宝背后：各领令牌考核指标偏模糊化

2011-08-26 14:44 来源：21世纪经济报道责编：王岑

摘要：: 今年6月，淘宝商城增设了董事长的职位，身为总裁的张勇需要向集团参谋长兼淘宝商城董事长曾鸣汇报工作。不仅如此，商城还“领”了建设物流平台的任务。

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　　这种协同效应的另一种说法是“构建内部的电商生态系统”。这个内部生态系统，指的是“垂直业务与平台化业务协同共进”，将传统的自上而下的“协调”转变为各业务部门间的“协同”。譬如，底层的云计算、用户体系、商品体系、交易体系、数据分享等业务平台将演变为内部共享平台；HR、行政、财务等后台业务也将变成一种“接近市场化”的共享服务，而不再是传统意义上的行政配合。
　　
　　阿里希望借助架构的调整，将“淘宝帝国”变为三个更具创业精神的公司，这便同时解决了上文提到的“反应速度不够”的问题。
　　
　　而具体到分拆后的三家子公司，“他们各自都领了一个共享业务平台进行孵化”。物流平台被分到了商城下，因为商城对物流标准化的需求最旺盛；无线与广告平台被划到一淘网下，而商品库、交易流程、CRM用户体系等核心资源则留在了C2C。每个公司孵化一块业务，在某种程度上也形成了一个资源互换、互相制衡的格局。
　　
　　在此基础上，三家子公司对各自立足的领域也有了更加明确的KPI(关键绩效指标)。商城的KPI是“在B2C的正面战场上打得漂亮，提升品牌影响力”；一淘网的目标是创造新的客户体验，“满足电商下一阶段发展中的全新需求”；拥有最大用户群的集市的定位则是创新，明年能否再推出类似“聚划算”、“秒杀”这样的产品，是其能否继续壮大的关键所在。
　　
　　可以看到的是，这三家公司虽然各领了令牌，但考核指标偏模糊化。在曾鸣的解读里，这样的目的是为了促进公司之间的协同与合作。对大阿里来说，只有理顺内部的循环机制，才能构建一个更有力量的超级生态系统。而这三块试验田的先行先试，任重而道远。

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