【CPP114】讯：第十三届北京国际印刷信息交流大会于2010年12月3日9点在北京友谊宾馆正式拉开帷幕，来自国内外的印刷企业、印刷设备和印刷器材制造商及经销商、行业协会、科研开发单位、印刷院校、以及行业媒体等700多位代表与会。

　　上海电气印刷包装机械集团经济运行部长唐树民对集团“十一五”期间的工作做了总结，并展望“十二五”期间的集团愿景。

上海电气印刷包装机械集团经济运行部长唐树民

　　
　　上海电气印包集团在“十一五”规划期间，在改革调整、一体化管理、国际人才的培养上都有一系列重大举措。

　　改革调整的重大举措

　　上海电气印包集团在股权、企业、人员、组织结构方面都做了一系列重大调整。

　　股权结构调整：收购外方在光华、紫光、日本秋山三家公司的股权。对日本秋山公司进行增资扩股；申威达合资期限届满后，完成对外方股权收购；完成伯奈尔-亚华公司的工商变更；购并了高斯国际，成立了高斯（中国）有限公司。

　　企业结构调整：完成取消法人单位3家，清理4家四级次和7家关联企业，5种辅业产品从市场退出。

　　人员结构调整：从2008-2010年，减员分流国内外人员1500多人，工资总额同口径下降2000多万元。

　　组织结构调整：集团本部成立七部二中心一室。完善了营销、技术、人事、采购、信息等集团管控智能。根据高斯（中国）公司的组织架构，对其销售、采购、制造等部门架构进行完善调整。

　　推进一体化管理

　　一体化进程的推进，使得集团更具向心力。

　　营销一体化：集中管理各企业销售、服务、广告、代理商管理等业务；成立北京、广州、上海、武汉等销售服务网点；实施光华、秋山单张纸胶印机统一销售，开展印包全系列产品成套销售。

　　财务一体化：向各企业派出财务总监，逐步构建常态化风险管理及内控自我评估机制。

　　采购一体化：规范采购流程、资源共享和LOA审批监管。理顺供应链，近年实现累计降本1亿多元。

　　人事一体化：为实现集团战略发展目标，制定规划、招聘、培训、薪酬、职业生涯管理的制度与流程。

　　文化一体化：根据《印包产业集团企业文化建设实施纲要》，开展“塑形、育人、铸魂”三项工程，形成以“一组三宗”为特色的企业文化。

　　另外，集团借助高斯国际强大的产品技术高地研发一批重点产品。同时，通过开创营销优势和提高客户价值增加了营业战略，通过改善成本结构和提高资产利用率提升了生产力，当然还要借助士气高昂且训练有素的团队，最终实现盈利能力一大提升。
　
　　培养一批国际化人才

　　三年来，上海电气印包集团共招聘引进200多名新员工，其中，研究生以上学历占16%，本科学历占60%，并开展1800多人次的各类不同岗位、不同层次的内外培训课程。

　　高斯（中国）聘用高斯国际高级管理人员担任生产总监、技术总监和质量总监，光华公司聘用10名日本秋山专家担任质保、生产、技术部门的管理干部。

　　依托集团国家级技术研发中心，建立由高斯国际、日本秋山和上海印包组成的产品研发团队，加快新产品开发和现有产品的更新换代。

　　集团更是派出多名高级管理人员分别赴高斯国际和日本秋山进行学习和开展项目协同，加快国际化进程。

　　“十二五”期间，进入国际印机行业第一梯队

　　上海电气印包集团是中国首家进入世界级梯队的印机企业，“十二五”期间，集团矢志进入国际印机行业第一梯队。

　　为了实现这个目标，集团已经定下了形成两个年销售收入超10亿的产品群，打造百亿级的产业集团的总体目标。同时将同高斯国际以及日本秋山进行业务整合、管理方式整合、组织机构整合、人事制度整合以及企业文化整合。在范围经济上，通过经营协同、财务协同和管理协同，做到核心能力交互延伸。在规模效益上，通过采购、生产、营销等规模的扩大，做到产品平均成本不断下降。在流程/业务/结构优化重组上，通过减少重复的设备（厂房），重复的岗位而精简高效。轮转胶印机、单张纸胶印机、数字印刷设备、技术和应用支撑服务将成为集团的支柱产业。集团正通过服务产业快速提升，实现“上海印包制造”朝“上海印包集成服务”的商务模式转变。



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