【CPP114】讯：“外国对中国的了解还太少。所以，我就去美国总部设立‘china day’，进行演讲，告诉他们中国有什么特点，有多少个超过100万人口的城市，市场到底有多大等等。后来，有人看到我就叫‘mr.china’。”

　　1991年的一个夜晚，深圳街头，刚下飞机的孙振耀坐在一辆疾驶的汽车里，奔向深圳机场扩建项目工地。

　　车窗外，水泥小矮房和零星的大楼矗立在深圳的一角，海风夹裹着腥味，所经之处，一片漆黑。这是中国的改革前沿阵地深圳，也是他就任惠普中国业务总经理后面临的首个挑战——他要拿到深圳机场扩建项目的系统订单。

　　他走进嘈杂工地，在一排临时板房中，见到了项目负责人。他和对方谈得不错，但这还关系到主管部门民航总局的首肯。最后，这个单子敲定了，孙振耀坦言，这里面的过程不怎么顺利。

　　这是20年前的事，但对孙振耀来说，好像就在昨天一样清晰。

　　“更市场化了。”谈到中国商业环境变化时，这位惠普原全球副总裁、中国区总裁、现任海辉软件（国际）集团执行董事长对《中国周刊》记者说。他说话语速很快，自信满满。

　　他在惠普度过了25年职场生涯，在惠普内部轮岗过10个部门，经历过19个老板。在他任上，中国惠普多年的营业收入均以两位数的幅度增长。外界评论他是中国本土化最成功的跨国公司职业经理人之一。

　　不过，孙振耀说，“不是每个老板都喜欢我，但是我交成绩单。我有个dna理论，就是delivery number always，永远用数据说话。”

　　来到大陆19年，他仍说着台湾味道的普通话，但跟他初来乍到大陆时相比，用海辉集团一位高级副总裁刘鹏的话说，现在，相信谁也不会把他仅仅当成一个台湾人，因为他太了解整个中国了。

　　以下是孙振耀的自述：

　　·特殊的中国市场·

　　我1982年就加入惠普了，1991年由中国台湾惠普公司调派大陆，被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理，算是单枪匹马进入内地。北京那时还没三环呢，远不如现在这么繁华。

　　之前，在台湾分公司，我一天之内可以从台北到高雄，工作节奏很快。但是一到北京，有人报告我，一个销售员去了东北一个礼拜还没回来，我就快要疯了。要知道，东北三省任何一个省都比台湾面积大，而他一个人负责三个省平装无线胶订联动线装机量调查，这在我来之前是不可想象的事情。台湾的销售员可都细分到各地区的邮编了。

　　派出去了，他的情况我们也没法及时交流，那时候长途电话很贵，又没有手机，沟通起来很不方便。

　　同样的情况，我还记得一次。那是在东莞，我遇到一个销售员，他驻守在那里，一个月没回家了。我问，为什么不回家？他说，振耀，不行呀，我要是一回家，可能合同就被别家签掉了。当时他就在客户旁边，怕通讯条件不好，有什么问题出现后，他无法及时处理。

　　这就是当时我面临的情况，中国的市场大而复杂，资源太分散，通讯条件又有限，对我而言是很新也是很有意思的挑战。我只好把中国“隔江而治”，以长江为界划分为两个平行的市场，组织机构相重合。后来发现不行，划分为四个区、五个区，最后是九个区，然后再细分管理。

　　最早，从it行业来说，中国市场购买产品是中央和地方共同协调的结果。比如九十年代初期，购买进口电子产品需要国家相关部委批文。企业购买产品是按照计划行事。卖给客户一台惠普电脑，需要外经贸部和电子信息产业部的批文。有时候，经过一个漫长的沟通阶段跟客户达成了意向，但是有可能会因为“进口指标”问题，一桩生意就此搁浅。所以，我们作为产品供应商就必须有人跟政府沟通，找批文，也有人负责和地方企业沟通。

　　这样，我对中国惠普的组织结构不断调整。但总部对中国市场的决策模式就很难理解。

　　而你又知道，跨国公司是非常成熟的大公司，所谓全球化公司就是全球一体化，好像两点之间，从开头到结尾，甚至中间怎么走路都规定好了。各种组织架构、工作方法都有一套成型的操作细则。比如美国市场，就是点对点的沟通，厂家和厂家之间商定就可以了，总部就是以美国模式来假设中国模式。

　　显然，把中国市场的特点告诉总部，争取有中国特色的本土化方式，让总部支持我的工作就成了最重要的事情。我认为和总部的良好沟通是跨国公司本土化的最大挑战。

　　·和总部沟通的挑战·

　　以财务支持为例，中国市场的发展非常快，就需要更多的投资。过去惠普美国总部通常是，你的预期多高，就给你多少资源。这在一个静态的环境里面，或者是预设性很高的环境里，是合理的。但是中国的成长性是很难预估的，可能是90%《中国印刷蓝皮书》，也可能是200%，是非常规的成长。

　　我必须要跟总部说，把钱先拿出来，先做投资然后再等着不确定性的结果。我如果不这么做，跟着总部的计划走，那中国市场就会落后于其他公司。

　　光是让老板多投资这一个想法，我就跟总部沟通了很长一段时间，老板最后对我说，你来美国做个报告吧。

　　1993年，我拎着包去美国，走之前准备了8张图纸。那个时候还没有ppt，每一张都是用纸笔画出来。老板只给我15分钟，我必须把每张图纸讲解的时间精确到分秒，才能确保最后留下五分钟时间来回答老板的提问。于是，在酒店，我就看着表反复练习。到了总部，几个惠普的高层就坐在下面听我报告，我讲完后见没有动静，就下来了。老板说，你怎么还没有拿到订单就下来了？我这才返回，重新面对五分钟的提问。

　　高层大多数表示，一年的预算已经做完了，没有多余的资金来支持我，只有一个法国人例外。我还记得那个人的名字，就是这笔钱，让我们启动了“中国焦点计划”，以后连续几年，中国的业绩增长超过70%。

　　这件事让我意识到沟通的重要性。外国对中国的了解还太少。所以我就去美国总部设立“china day”，进行演讲，欢迎对中国有兴趣的惠普同事来听供水/润版，告诉他们中国有什么特点，有多少个超过100万人口的城市，市场到底有多大等等。后来，有人看到我就叫我“mr.china”。

　　中国市场发展起来之后，总部对惠普中国的重视程度就加大了，主动来中国考察。沟通的次数就更频繁。他们也不会总是问我，振耀，你为什么要做这样的决策了。

　　现在，我在海辉集团担任执行董事长，我们给企业做软件外包服务。我所在的北京公司就等于是总部，还有日本、美国、新加坡等分公司。由于有跨国公司的经验，我会将心比心，不会要求日本、美国海辉部门复制海辉中国的模式，而是根据他们各地市场的特点来制定不同的方案。

　　·变与不变·

　　很久之前，一些中国企业买产品是不讲性价比的，他们买产品的花费是计划，100万元就是100万元，不用省下50万元。今天，中国企业全都讲性价比了，要花更少的钱买更多的价值，能够多省一毛是一毛。

　　中国企业和中国的商业环境越来越市场化，这是我这些年来的感悟。随着中国加入wto，国家采购法出台，国家采购中心出现，政府整个决策的流程不再是封闭的，而是更公开透明了。政府对于企业的指导性的意见也越来越少，中国市场化的程度越来越高。中国市场跟其他海外的市场同质化程度也在提高。

　　唯一一点没有变化，便是中国商业环境中对人的信任，这点仍然至关重要。我现在在海辉集团的一位同事，他在美国工作了很久，然后回到中国内地工作，我问他有什么体会。他说，在美国，客户会问公司的流程、机制问题。但在中国，客户会问，某某人是不是在你们公司。如果这人从a公司跳槽到b公司，那么他原来的业务也可能就带走了。中国的商业环境里更重视人脉，这可能在一段时间里不会改变。

　　·“与时俱进”·

　　我喜欢一个词叫做与时俱进。不断学习、调整，适应变化的环境。这些年，就是不断挑战与改变的过程。我从台湾过来，要学习本地人的思维方式和习惯。刚来时，我常讲错话。有一次在四川，惠普给当地一个学校捐助了一个电脑教室，我去说了几句话。捐赠仪式后的聚餐上，当地的领导问我，孙总你很年轻，多大年纪了？我当时四十多岁了。他提了点我说话要注意的措辞。

　　就连风俗习惯，我也要重新学习。比如喝酒，台湾的习惯是我请客，请贵宾坐主位。但大陆不是这样，是主人坐主位，客人坐主人的右边。我常搞混，一进去就坐错位子。从1991年到现在，我在大陆生活了快20年，孩子们在这里长大。我老大还娶了大陆的儿媳妇，现在，我的同事们也不会认为我只是台湾人。




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