【CPP114】讯：现今，有这样一个现象的存在，公司高管们群情激昂地呼吁着“重视人才”、“培养人才”，转身才发现被他们重视的人才正在渐渐流失当中。

　　刘邦在打赢项羽后，在朝堂上询问忠臣：“我为何能赢得天下？”大臣们的看法可谓众说纷纭，可没有一个人能说出刘邦内心深处真正的想法。刘邦说之所以他能获得天下，最主要的原因就是他会用人。论谋略他不如张良，论打仗他不如韩信，论治国他不如萧何，可他有能力将这些有能力的人招过来为其效力，从而成就了霸业。

　　从这一古今中的对比不难发现，二十一世纪最欠缺的已经不是人才，而是管理人才的“人才”。

　　马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，这“十八罗汉”协同马云，仅用四年时间，将2003年成立的淘宝网的销售额从0突破到400亿人民币。当年史玉柱由中国首富的宝座上跌落谷底，有四个人始终对他不离不弃，被誉为“四个火枪手”，正是这些骨干的誓死相随，才让史玉柱东山再起。

　　这就是善于管理人才，所带来的显而易见的效益。

　　老板和人才是互惠互济，相容共生的关系，新经济时代下雄心万丈的企业家们如何才能“十八罗汉”或是“四个火枪手”，甚至是更多忠诚的属下？

　　中国经济持续实现了多年的高速增长。很多企业主对经济效益的追求已经远远超过对人才的珍惜，因为自身强烈的功利色彩，也很难使得部属保持很强的忠诚度与凝聚力。工作是以契约为基础的利益关系。企业家一味要求员工忠诚，显然很难做到。员工要求老板白给他工资，也必然是痴人说梦。雇主和雇员到底如何相处，才能促使组织向有利于企业的方向前进呢?

　　新东方的俞敏洪曾经说过：“所以我们每一个人，都应该像树一样的成长，即使我们现在什么都不是，但是只要你有树的种子，即使你被踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来。当你长成参天大树以后，遥远的地方，人们就能看到你；走近你，你能给人一片绿色。活着是美丽的风景，死了依然是栋梁之才，活着死了都有用。”

　　在一切迅捷透明的信息化时代，员工们所接受的外界信息使他们的内心不断产生变化。渴望尊重、追求归属感、提供施展的舞台，越来越成为工薪阶层追求的目标。团队管理其实特别简单。只要你对员工真诚，就有凝聚力。如果你不真诚，即使你天天给员工发奖金，也留不住贤能之士。管理就是看着对方的眼睛，向他微笑的过程。管理不是玩人的艺术，管理是深入频繁沟通的过程。是不断消除内耗，明确组织目标的工作。

　　管理学上对员工分为两种：一种是“经济人”，一种是“社会人”，前者主要是学历低，素质低，没有理想和目标。只会偷赖耍滑的人。主要针对于体力劳动者。经济人的管理，主要依靠负面激励法，处罚，严格的考核等。后者指学历较高的脑力劳动者。生存之外还有生活。对薪酬不敏感，更关注工作的环境和心情。管理上主要是正向激励和感情维系。聚会、联欢、轻松有效的沟通。如果两种类型的管理发生错位，那简直是不可想象的灾难！

　　管理人才过程中，如何激励人才的士气也成了其中最为重要的一门功课。

　　创立玛丽凯化妆品公司的著名企业家玛丽•凯•阿什认为，“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此经理必须能激起部下的热情。”而在这之前，经理自身首先要具备热情。

　　因此才会有“今天，你赞美员工了吗”流行于管理业界，因为语言就是激励的最初阶段，当然激励远非仅是给予赞赏、表扬或荣誉这“老三样”，给予下属更大的权力和责任，引导他们充分施展个人才华，做得好时鼓励他做得更多，做得不好时帮助其调整心态，直至他们完成各自的奋斗目标，这又是一层激励方式。

　　另外即使同样是薪酬激励，在公司生命发展周期乃至员工职业成长的每个阶段，其具体的薪酬表达方式也是处于不断整合之中的，企业必须树立“按需激励”，避免“一刀切”，对不同的人员、不同的时间要采取不同的激励方式，即建立差异化激励机制。

　　对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标，因此，只要采用奖金和津贴的方式，就可以达到激励的效果。基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工，对这些员工得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此，公司首先应该培养他们，给他们提供长期的培养提高计划，同时，给他们设计职位发展阶梯，提供晋升机会。

　　员工只要到了中层管理人员这一级，则基本上可以算是核心人员了。中层管理人员既是公司经营管理策略执行的关键，也是公司能否凝聚低层员工的关键。对中层而言，他们的需求更多是在工作上，所以，可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会，如果岗位有限，则可采取职位轮换或工作丰富化的方式，给他们提供更多的工作机会。在物质方面，可以考虑采用利润分享计划。

　　除了中高层管理干部，企业里的技术和市场骨干同样是企业未来发展的支柱，是企业需要留住的重要人才，对于这类人，怎么样的投入都不过分。一般而言，对企业认为应当培养成企业核心成员的技术人才，可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励，同时考虑给他们培训和参与管理的机会。


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