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2014-08-06 08:52 来源：???????? 责编：??

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小C专访｜正博总经理范

小C专访·炜冈股份董事

【CPP114】讯：我们现在的产品基于我们对未来能源结构的想象，我们去年在全世界卖出了3万套这样的设备，中国大概有1.6万套，它很简单，提供热水的同时把厨房的冷气也解决了，用的是空调和冰箱的相同逆卡诺原理，普通的热水器用1千瓦的电能大概产生1千瓦的热量，如果你需要空调，那就另外还要耗电，用我们的热泵产品大概是1/8份的能量就够了达到两个目的，所以节省掉了将近80%的能量，最特别的是，我们的商业模式：我们的设备全部是通过互联网卖出去的。

今天的互联网企业喜欢颠覆，凡是被你们（腾讯为代表的互联网公司）颠覆过的领域哀鸿遍野，我记得一个传统电视机的董事长讲了“自从乐视搞了一个电视，所有人用屁股对着他们”，传统行业感觉压力很大，大家都在想怎么样转型、怎么样利用互联网。我们也是一样，我们这两年的做法和感觉是：“只要持一种开放和拥抱的心态，互联网其实对传统行业是一个非常大的机会”。

被高管辞职逼出来的“裂变创新”

我们企业是做什么出身的？我2002年创业，是一个空调厂出来的，那时候也没有钱，凑了50万创了芬尼克兹，我们在2008年的时候做成全世界游泳池恒温热泵的世界第一，对热泵领域来说，这是很新的领域。

我们企业核心理念，今天只讲一条，就是“尊重并给予员工机会，包括共享企业成功”的机会，这一条理念是我们公司自始至终最核心的一点，为什么一个启动资金只有50万元的创业企业，没有拿过风投，也几乎没有用过银行贷款，却能够做起来，关键点就在这里。刚创业的时候非常辛苦的，今天，芬尼克兹现在有超过10个公司，我现在确也不像以前那么忙了，为什么能做到这一点呢？

我们创造一种机制“把员工变成合作伙伴，让有能力、有创业激情的员工进一步成长，变成真正的老板”，为什么我能够走得开，我有将近1/4的时间在国外旅游，前不久才带领中欧40人的自驾车团队在没有任何外援的情况下穿越东欧；这么多的公司，其实不管是最好的，这就是机制最后产生的结果，如果你管得很细，一个公司都能把你累死。

虽然现在我们把“裂变机制”用在创新上非常好，但是，我们刚开始做裂变的动机不是要创新，是被高管辞职逼的；我们是传统制造型企业，2004年底刚刚有一点起色，产值几千万，刚刚觉得自己像一个小老板，突然有一天我们的营销总监非要辞职，那是我非常看重的一个员工，我怎么留他都留不下，结果他出去开了一间跟我一模一样的公司，因为国内的业务80%都是他做的，他觉得“老板你有什么了不起，这些业务都是我做的，你当老板我打工”。那个时候他的想法就是“我一定能够复制宗毅的成功”，所以我怎么都留不下他。

所以留人机制要提前建立，出了问题才建立就来不及了。2005年我遇到一个很大的机会，高端游泳池有一个关键的零部件——全钛的换热器，开始时需要进口，在中国找不到好的供应商，后来我仔细研究了进口产品，感觉可以自己研发，按传统的思维，我们成立一个车间开始研发生产就是了；但因为上次的营销总监辞职事件，我觉得不能再让这些事发生了，让最亲爱的员工出去变成我的敌人，而且是最大的敌人，因为我所有的客户他都认识，我所有的秘密他都知道，这太危险了；所以我决定这次干脆成立一个公司，把认为我心目中的几个骨干全拉下水，让他们变成股东，他们就不会走了，他们不就是想当老板吗，你让他当就是了。我们当时有6个高管，就是管各个部门的经理，我把他们叫到一块说：我们干这个项目投个50-60万就能够干起来；大家一起投资如何？他们狐疑地看着我，觉得“这个老板刚刚让我们赚了几万块钱你又想让我投给你”，他们似乎觉得我居心险恶；但是老大开口了，他们如果不支持的话，不就不是老大圈子里的人了吗？要是支持的话，这几万块钱可能就打水漂了，他们很纠结。最后，在我的威逼利诱之下，6个人里面有4个人决定入股，有一个人出了10万块钱我就让他当了总经理，剩下的就是股东，最少也得出5万，我们总共凑了60万开始起步，所有的试制在母公司完成。半年以后，产品成功上市，第一年我们业绩非常好，这个小公司做了400万的营业收入，赚了利润将近有100万，我们公司的分配政策时：利润50%分现金，投5万的人分了5万；这伙人乐疯了，原来投资办企业这么赚钱。所以2007年我就开始搞第二间创业公司（储能水箱项目）时，我当时计算我们需要100万启动资金，员工们一夜之间凑了220万给我，我们当时去广州市注册的时候是番禺区第一名；从那以后我们每年投资一个新项目，这就形成今天芬尼克兹的格局，好在到目前为止，所有项目都盈利。