困惑六，传统出版业的网络运营能力问题。在线出版才是真正意义的互联网出版，在互联网出版这块，目前的互联网公司在从事内容的搜集、制作、运营和发行，对他们看好的作者，除了线下出版，还有影视游戏周边授权和其他周边的经营渠道开发。这些互联网公司最大的特点是，拥有多种渠道的互联网平台，良好的网络运营模式，这恰恰是传统出版社目前不具备的。对于新兴的互联网公司而言，他们目前最大的弱项是优秀的内容版权不足，优秀的资源不足，大部分优秀的编辑还在出版社，资源掌握在出版社手中。一旦网络版权运营商形成一支强大的编辑队伍，对出版社来说，会是巨大的威胁。因此，对传统出版社来说，加强多渠道的平台运营能力已是当务之急。

　　困惑七，谁能整合移动阅读。随着电子阅读器、智能手机、平板电脑的普及，数字阅读的形式正在从依赖有限网络的在线阅读，向依托无线网络传输的移动阅读转变。手机用户的不断增长，以及新阅读习惯的不断养成，移动阅读将越来越受到关注。最典型的例子是kindle。亚马逊靠kindle这个数字阅读终端，确实创造了电子书阅读的市场神话，但是，亚马逊的成功，是硬件、软件、内容、网络支付完美匹配的结合，而出版社的问题在于，不能做到四者的匹配。谁能整合移动阅读，谁就是移动阅读的主导者，出版社有整合移动阅读产业链的能力吗?

　　移动阅读产业链包括终端阅读器、运营平台和内容资源三大块。作为终端厂商，有两个致命缺陷，一是不掌握内容资源，二是支付模式不成熟。从中国目前状况来看，平台运营商，主要指中移动、中联通、中电信，看来是最有实力整合整个产业链的，一是支付模式非常成熟，二是对产业链的两端——终端厂商和出版社，有强大的影响力。

　　可以说，这些困惑极大地阻碍了出版业向数字出版发展的进展。我国新媒体传播的硬件技术和知识条件已经相当成熟，特别是在通讯领域，技术上已经与国际发展水平相当，同时，数字出版的标准滞后，影响了企业投入的积极性。这是引导数字出版的很大问题，特别是行业标准滞后，信息化水平低，元数据和信息交换的格式还未能形成有效标准，版权保护的技术还未完善等。当然，这方面正在逐步改善。

　　尽管数字出版发展如火如荼，但传统出版业还是用比较淡薄的态度对待，因此，解放思想是出版社发展数字出版的关键，积极应用新媒体新技术，不能把数字出版的发展权让位于IT公司，而让出版业在数字出版的过程中边缘化。

　　出版社应该了解和把握数字出版趋势，从参与者变成引导者。

　　目前，出版社的数字运营方式大多是利用网络、数据库推动传统出版业的发展，达到业绩的提升，服务的改进，网络只是作为传统出版营销升级的工具。在这个阶段，出版社是内容提供者，经常担心会像唱片业一样，被谷歌、百度等IT公司边缘化，仅仅依靠IT公司的广告分成存活。因此，传统出版社要加强网络运营能力，在网络平台上经营内容资源，使盈利模式多样化，而不是仅仅用网络来推动纸质产品的销售。当前，对出版社而言，比较好的选择就是与技术、渠道厂商开展深度、有效的合作。

　　加强数字出版需要加强内容产业建设，将来，几乎所有的出版产品都应该实现它的多媒体出版价值。因此，多媒体出版的价值开发不应只是出版社管理者思考的问题，而是每一个编辑室、每一位编辑思考的问题。这种思考，可以从用户阅读习惯、内容保护增值、出版推广等方面来考虑。在未来，满足不同读者的需求，关注用户的个性需求和独特体验，是数字出版商的角色定位。调查显示，读者不仅要求合理的定价，还需要多元格式的选择，和交互体验。像读者一样思考，把有创意的内容和新媒体、新技术很好地结合，变编辑体验为用户体验，是出版社做数字出版的重要问题。

　　要真正把数字出版做强做大，还必须完善数字出版的体制机制，建立一套符合数字出版特点的内容资源，实现内容采集、编辑加工、制作的全数字化，和流程管理的规范化，健全市场营销机制也是成功的关键因素。要制定数字出版的品牌发展规划，以经营为目的，真正把数字出版运营起来。

　　现在，几乎所有的数字出版销售平台都是IT公司在提供，或通讯运营商在经营，他们既是裁判员又是运动员，内容提供商所能获得的利润很少。未来三到五年，主管部门可以支持出版社建立数字出版公共销售平台，对所有的内容销售商实现透明开放，内容提供商可以自主定价。现在我们合作的数字出版运营商，比如电信，是四六分，我们拿四，他们拿六，包括技术的10%的换装费用，出版社只能拿到其中“四”的90%。而且我们不能进入他们的后台，我们看不到他们的销售数据。

　　最后，关于数字出版，我们还是重视多，行动少。据我所知，很多出版社的数字出版部门仅两三人，发生的费用仅占整社费用的2~3%，用以支撑出版社的转型是不现实的。数字转型，需要勇气和决心。

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